L'obiettivo di questo rapporto è di fornire una visione generale del lavoro nei call centre.

Questi vengono definiti come l'insieme di operazioni con cui un gruppo di persone, debitamente coordinate, impiega la maggior parte del tempo attivando transazioni economiche per telefono, solitamente in un ambiente di lavoro computerizzato.

L'approccio utilizzato è quello per cui nei call centre il lavoro deve essere pensato in termini di conoscenza distribuita. Questo significa che solo una parte della conoscenza utile all'operatore per svolgere il proprio lavoro si trova (o meglio, deve trovarsi) nella mente dell'operatore stesso, mentre conoscenze importanti possono essere distribuite fra i colleghi, oppure negli artefatti organizzativi e cognitivi dell'ambiente di lavoro, oppure ancora nella mente del cliente. Gli operatori di call centre sono lavoratori della conoscenza, perché svolgono la loro attività utilizzando conoscenze interne ed esterne.

Questo rapporto illustra inizialmente l'evoluzione delle tecnologie, delle funzioni e delle competenze.

Dalla creazione del primo call centre possono essere identificate quattro fasi della sua evoluzione.

Negli anni 1960 il call centre era un ufficio reclami con una linea verde per rispondere a reclami standard. Gli operatori possedevano una limitata base di conoscenze e capacità comunicative elementari.

Più tardi (anni 1970-1980) il call centre diviene una specie di fabbrica per la gestione dei reclami, basata sulla tecnologia della Distribuzione Automatica delle Telefonate (Automatic Call Distribution, ACD), utile per la gestione di un alto numero di chiamate ripetitive. L'operatore possedeva una limitata, ma specializzata, base di conoscenze e poche, ristrette capacità comunicative. Lo stress era elevato e l'operatore doveva far fronte a elevati carichi di lavoro cognitivo.

Negli anni 1990, il call centre diviene un nodo di comunicazione per interazioni personalizzate col cliente, in cui il processo di comunicazione è dinamico e duraturo: l'obiettivo è la cura del cliente e la sua fidelizzazione. L'operatore è supportato dall'integrazione di tecnologie informatiche e telecomunicazione (CTI) e ha elevate capacità comunicative.

Il passo verso il call centre virtuale e il nodo di vendita è ormai breve. Questo integra tecnologie già esistenti (ACD, CTI) e nuove (IVR, Interactive Voice Responder) con la comunicazione basata sul web. Il call centre diventa un nodo di apprendimento, marketing, negoziazione e vendita. Grazie all'utilizzo del web (WECC, web enabled call centre), esso si fa virtuale, con clienti che diventano soprattutto visitatori del sito ed entrano in contatto con gli agenti per mezzo del call-back, del protocollo vocale su Internet o della chat. Si prevede che entro il 2004 gli Web Enabled Call Centre saranno centrali rispetto all'organizzazione aziendale (Intranet), lungo la catena dei fornitori (Extranet) e rispetto alla popolazione collegata in rete (Internet).

Il rapporto prende poi in considerazione le risorse umane nei call centre.

I call centre sono una delle forme di occupazione con sviluppo più rapido. In Europa, 1,3% (più di 2 milioni di persone) del totale della forza lavoro sarà impiegata nei call centre nel 2002. I paesi del nord Europa hanno la maggior concentrazione di call centre, mentre l'Europa meridionale è parecchio più indietro. Nell'Asia orientale e in Australia la situazione è simile. Dal 1990 negli USA sono stati creati in questo settore più di 5 milioni di nuovi posti di lavoro. Mediamente i call centre aumentano del 30-35% all'anno in termini di volume di telefonate e del 20-25% all'anno in termini di personale. Secondo alcune valutazioni, un lavoro su 20 negli USA è oggigiorno in un call centre, mentre entro il 2005 il rapporto potrebbe salire ad uno su 7.

Ad ogni modo, il punto cruciale non è tanto la quantità di persone che operano in un call centre, quanto il fatto che il suo successo dipende sostanzialmente dalla qualità delle risorse umane.

Ricerche e sondaggi confermano che le risorse umane rappresentano il fattore strategico cruciale nella gestione del rapporto con il cliente. La cultura organizzativa è ormai incentrata sulla gestione del rapporto con il cliente sia per acquisire competitività, sia per trarre da tale rapporto tutti i benefici possibili. La tecnologia può supportare, ma non sostituire le risorse umane e la loro capacità di comunicare, di servire il cliente e di risolverne i problemi.

Per quanto le aziende siano consapevoli del ruolo centrale delle risorse umane, tuttavia raramente fanno attenzione alla formazione, allo sviluppo di carriera e alla ritenzione del personale. Tutte le ricerche effettuate nei call centre degli stati dell'UE rivelano sintomi di disagio organizzativo: pesanti carichi di lavoro, stress e ricambio continuo di personale.

Pur in presenza di suggerimenti per migliorare la gestione del personale, alcuni paradossi sono evidenti:

• gli agenti sono lasciati soli nella relazione con il cliente e le tecnologie e l'organizzazione spesso non supportano efficacemente il flusso comunicativo
• il livello d'istruzione è spesso elevato, ma l'agente è normalmente gestito come se si trattasse dell'operaio di una volta; l'agente non ha una visione globale ed integrata dei processi; circa la metà di loro non conosce gli obiettivi del call centre per il quale sta lavorando
• i call centre sono isolati dal resto dell'organizzazione e non hanno che scarsi rapporti con il reparto vendite e con il reparto marketing

Occorre una progettazione e uno sviluppo integrato della tecnologia, dell'organizzazione, delle prestazioni, dei compiti e della qualità del lavoro, in cui la risorsa umana sia il fulcro che permette al call centre di divenire un'organizzazione che apprende.

Il rapporto contiene, poi, dati e tendenze (persone e call centre) a livello europeo. Sono prese soprattutto in esame le caratteristiche e le peculiarità dei call centre in Belgio, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Olanda, Norvegia, Svezia e Regno Unito. Si evidenzia anche il fatto che call centre multilingue e paneuropei sono in aumento in alcuni paesi europei.

Il rapporto propone, infine, i temi fondamentali che andranno affrontati nei prossimi anni:

• Organizzazione del lavoro: il call centre è spesso strutturato alla maniera della fabbrica tayloristica. Considerandone l'evoluzione, l'organizzazione del lavoro dovrebbe supportare forme di collaborazione e strumenti consoni, a partire dalla costituzione e dalla condivisione di memorie organizzative.
• Formazione: quello dei call centre costituisce il maggior gruppo di lavoratori privi di un programma di formazione. Le azioni di formazione e aggiornamento sono troppo generiche e rare.
• Sviluppo di carriera: dal momento che i call centre sono organizzazioni 'piatte', lo sviluppo professionale è raro. Per questa ragione, si manifesta spesso il fenomeno della 'carriera orizzontale' da call centre a call centre. Questa forma di mobilità maschera la mancanza di piani di carriera e di crescita all'interno dell'organizzazione.
• Salute: spesso si manifestano sintomi di stress, anche perché il personale non ha esperienza del ruolo e non ha a sua disposizione strumenti cognitivi ed emotivi per far fronte alla tensione.
• Monitoraggio e controllo: la tecnologia utilizzata è più o meno la stessa dappertutto e permette un controllo costante della prestazione professionale. I meccanismi di sorveglianza e monitoraggio continuo contribuiscono ad aumentare lo stress. A questo proposito vi sono anche aspetti etici e legali da considerare.
• Localizzazione: normalmente i call centre si trovano dove è presente forza lavoro qualificata e a basso costo a causa di elevati tassi di disoccupazione o per il bisogno di entrare nel mercato del lavoro (soprattutto studenti) e di rientrarvi (in particolare le donne). Questo fatto può ridurre la flessibilità nel medio termine.
• Relazioni industriali: in questi ultimi anni si stanno facendo esperienze concrete per lo sviluppo di schemi locali e generali per le relazioni industriali. In tutto il mondo le rivendicazioni dei lavoratori nei call centre sono le medesime: stipendio e indennità, stress, orario di lavoro, carichi di lavoro, pari opportunità, formazione, molestie sul posto di lavoro, qualità dell'ambiente di lavoro e delle risorse a disposizione, rispetto della persona e possibilità di essere consultati, questioni previdenziali.

La conclusione è che il call centre tende a incrociarsi con il telelavoro. Dal momento che il primo sta diventando 'virtuale', esso si integrerà con il 'lavoro in rete a distanza'. In sostanza, ciò significa che in entrambi si osserverà lo stesso contesto socio-economico. Di conseguenza occorre adoperarsi affinché venga aperta una nuova fase di relazioni industriali, in cui una maggiore attenzione sia rivolta al singolo lavoratore.

Per quanto riguarda le organizzazioni sindacali, tutto ciò implica un approccio sensibile e differenziato secondo le caratteristiche del lavoratore, dell'area e del settore di impiego, nonché la creazione di una struttura organizzativa a rete in grado di cogliere sia le rare analogie che le specifiche peculiarità, al limite le singole individualità, della forza lavoro. A tale scopo lo strumento più utile consisterà probabilmente nella costruzione di uno scenario di poche regole condivise, come supporto concreto alla formazione di obiettivi raggiungibili nell'ambito del Piano di Azione eEurope 2002.

S.Bagnara © 2000