Este informe tiene como objetivo proporcionar una visión de conjunto del trabajo en los centros de teleoperadores.

Los centros de teleoperadores pueden ser definidos como 'operaciones en las que un grupo gestionado de personas emplea la mayor parte de su tiempo realizando actividades comerciales a través del teléfono, normalmente en un entorno con apoyo informático'.

Los centros de teleoperadores se basan en el principio de que el trabajo en los mismos se concibe como una distribución de la información. Ello quiere decir que el teleoperador posee (o, mejor dicho, ha de poseer) únicamente la información que resulte necesaria para llevar a cabo una transacción, y la información importante puede ser distribuida entre los empleados de la organización, los artefactos cognitivos disponibles y accesibles en el entorno de trabajo y los clientes. Los teleoperadores en estos centros son trabajadores de la información porque llevan a cabo sus actividades mediante la manipulación de información interna y externa.

En el informe se ilustra, en primer lugar, la evolución que se ha producido en el ámbito de las tecnologías, las funciones y las competencias.

Se pueden distinguir cuatro fases en la evolución de los centros de teleoperadores desde la aparición de los mismos.

El primer centro de teleoperadores en la década de los 60 fue una oficina de reclamaciones, con línea gratuita, en la que se respondía a solicitudes frecuentes. Los empleados poseían unos conocimientos limitados y destrezas comunicativas básicas.

Posteriormente, en los años 70 y 80, sistemas de Distribución Automática de Llamadas (ACD, 'Automatic Call Distribution') servían de apoyo a fábricas de reclamaciones que gestionaban demandas en su mayor parte de carácter repetitivo. Los teleoperadores tenían unos conocimientos limitados y especializados y un conjunto reducido de destrezas comunicativas; el nivel de estrés era elevado y los empleados tenían que hacer frente a una gran cantidad de trabajo cognitivo.

Durante la década de los 90, los centros de teleoperadores se convirtieron en un nodo de comunicación dedicado a interacciones específicas, en el que el proceso de comunicación era dinámico y duradero, y cuyos objetivos eran la asistencia al cliente y la retención de clientes. Los teleoperadores contaban con el apoyo de la integración de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones (TIT) y poseían un buen grado de destrezas comunicativas.

En el momento presente estamos presenciando la aparición del centro virtual de teleoperadores y nodo de venta: en el mismo se combinan las tecnologías existentes de ACD, TIT y Respuesta Interactiva de Voz (IVR, 'Interactive Voice Responder') con la comunicación basada en la Web, constituyendo así un nodo de aprendizaje, comercialización, negociación y venta. El centro de teleoperadores habilitado en la Web (WECC, 'web-enabled call centre') se está desarrollando dentro los centros virtuales de teleoperadores, y en el mismo los clientes son principalmente visitantes del sitio web, lográndose el acceso a los teleoperadores a través de mecanismos de devolución de llamadas, protocolo de voz en Internet (VoIP, 'voice-over Internet protocol') y conversación por texto. Se prevé que para el año 2004 los centros de teleoperadores habilitados en la Web (WECC) serán un aspecto fundamental de organizaciones (Intranet), cadenas de suministro (Extranet) y el público en línea (Internet).

A continuación, el informe analiza la situación de los trabajadores en los centros de teleoperadores.

Los centros de teleoperadores constituyen una de las formas de empleo con mayor crecimiento en la actualidad. En Europa, el 1,3% del total de la población activa (unos dos millones de personas) formarán parte de centros de teleoperadores en el año 2002. Los países del norte de Europa poseen la mayor concentración de centros de teleoperadores, mientras que los países del sur se Europa cuentan con un número mucho menor; las cifras para Asia oriental y Australia son muy similares y en Estados Unidos se han creado más de cinco millones de nuevos puestos de trabajo en este sector desde 1990. Los centros de teleoperadores crecen una media de un 30-35% al año por lo que respecta a volumen de llamadas y un 20-25% por lo que respecta a número de empleados. Se calcula que uno de cada veinte puestos de trabajo en EE UU en la actualidad pertenece a un centro de teleoperadores, y para el año 2005 esta cifra podría haber llegado a uno de cada siete.

No obstante, lo importante no es el número de trabajadores en los centros de teleoperadores, sino el hecho de que estos empleados desempeñan un papel fundamental en el éxito de los mismos.

Las investigaciones y estudios en este campo confirman que los recursos humanos son el factor estratégico que más influye en la gestión de la relación con los clientes. Una cultura basada en los clientes es fundamental a la hora de lograr una mayor competitividad y obtener el máximo de la relación con los clientes. La tecnología puede prestar apoyo, pero nunca sustituir, a los recursos humanos que cuentan con experiencia en los ámbitos de la comunicación y la resolución de problemas y son capaces de demostrar un interés personal.

Aunque las empresas son conscientes del papel central de los recursos humanos,

rara vez prestan la atención necesaria a la formación, la retención y el desarrollo profesional de los operadores. Todos los estudios realizados sobre los centros de teleoperadores en los estados miembros de la CE revelan síntomas de malestar organizativo, entre los que cabe destacar un gran movimiento de personal y altos niveles de trabajo y estrés.

A pesar de diversas recomendaciones para la mejora de la gestión de los recursos humanos, ciertas paradojas resultan evidentes:

• los teleoperadores trabajan en solitario en su relación con los clientes y la tecnología y la organización apenas prestan apoyo al flujo de comunicación
• aunque el nivel educativo es normalmente alto, la gestión de los centros se desarrolla acorde a los principios tradicionales de los trabajadores obreros industriales; además, los teleoperadores no poseen una visión de conjunto del proceso (aproximadamente la mitad desconocen los objetivos del centro para el que trabajan)
• los propios centros de teleoperadores se encuentran aislados del resto de la organización, con un reducido nivel de contactos con los departamentos de ventas y comercialización

Es necesario desarrollar e integrar los aspectos relacionados con la tecnología, la organización, el rendimiento, los puestos de trabajo y la calidad, así como demostrar que las personas constituyen el eje que permite al centro de teleoperadores convertirse en una organización de aprendizaje.

A continuación se presentan los datos y tendencias de los empleados y centros de teleoperadores en la UE, prestándose especial atención a los aspectos más destacados en Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, los Países Bajos, Noruega, Suecia y el Reino Unido. También se menciona el crecimiento en algunos países europeos de los centros de teleoperadores paneuropeos plurilingües.

En el informe también se examinan las cuestiones que deberán afrontarse en un futuro inmediato:

• Organización del trabajo: los centros de teleoperadores normalmente siguen el modelo de una fábrica. Si tenemos en cuenta la evolución de estos centros, la organización del trabajo debería prestar apoyo a estructuras y herramientas de colaboración, incluidos el desarrollo y la puesta en común de una memoria organizativa.
• Formación: los centros de teleoperadores representan las mayores organizaciones de trabajo que carecen de programas de formación. Los programas de formación y reciclaje profesional son poco frecuentes y demasiado generales.
• Desarrollo profesional: debido a que los centros de teleoperadores son organizaciones 'horizontales', el desarrollo profesional es infrecuente, y hasta el momento presente ha consistido en una considerable movilidad horizontal entre diferentes organizaciones. Esta movilidad viene a ocultar la falta de oportunidades profesionales y la inexistencia de movilidad dentro de las propias organizaciones.
• Salud: los síntomas de estrés son frecuentes debido a que los empleados no tienen experiencia en este tipo de trabajo y no cuentan con las herramientas cognitivas o emocionales necesarias para hacer frente a esta clase de presiones y tensiones.
• Seguimiento y vigilancia: la tecnología utilizada es similar en todo el mundo e incluye un mecanismo para el seguimiento del rendimiento. Cabe destacar que los mecanismos de vigilancia y seguimiento, además de contribuir a la generación de estrés, tienen una serie de implicaciones jurídicas y éticas.
• Localización: los centros de teleoperadores están ubicados normalmente en aquellas zonas en las que existe una población laboral cualificada de bajo coste, ya sea debido a una alta tasa de desempleo o a la necesidad de incorporarse (estudiantes) o reincorporarse (mujeres) al mercado laboral. Este aspecto puede reducir la flexibilidad a medio plazo.
• Relaciones laborales: durante los últimos años se ha incrementado el número de experiencias concretas en el desarrollo de un marco regional y mundial para las relaciones laborales. Los trabajadores en los centros de teleoperadores de todo el mundo se enfrentan exactamente a los mismos problemas en cuestiones de salario, beneficios, estrés, horas y cantidad de trabajo, igualdad de oportunidades y formación, acoso en el lugar de trabajo, entorno laboral y equipo inadecuados, respeto y mecanismos apropiados de consultas, y seguridad social.

En conclusión, los centros de teleoperadores y el teletrabajo se encuentran en una encrucijada. Puesto que los primeros se están convirtiendo en 'virtuales', están entrando en una fase de 'trabajo a distancia en red' y compartirán con este tipo de actividad el mismo contexto socioeconómico. Por consiguiente, se deben tomar medidas para iniciar una nueva fase de relaciones laborales caracterizada por una mayor atención a los trabajadores.

Por lo que respecta a los sindicatos, esta nueva situación supondrá que se deberá prestar una mayor atención a las diferencias entre personas, áreas y sectores. Por otra parte, también se habrá de adoptar una estructura organizativa en forma de red que sirva para captar tanto las características comunes de los trabajadores como el gran número de características únicas, por no decir personalizadas, de los mismos. A tal efecto, la herramienta más útil será un marco factible con unas cuantas reglas comunes que pueda ser utilizado como un apoyo concreto para especificar los objetivos que se pueden alcanzar dentro del 'Plan de Acción eEurope 2002'.

http://www.euro-telework.org