Der vorliegende Forschungsbericht versucht eine überblickshafte Darstellung der Beschäftigungszweiges „Call Center".

Unter einem Call Center versteht man „das Arbeiten in einer geführten Organisationseinheit, wobei die Tätigkeiten vorwiegend am Telephon verrichtet werden, meist in einem computerunterstützten Umfeld".

Die Arbeit in einem Call Center muss demzufolge unter dem Aspekt eines verteilten Wissens verstanden werden. Lediglich ein Teil des zur Beantwortung einer Anfrage nötigen Wissens steht den Beschäftigten unmittelbar als individuell gespeichertes Wissen zur Verfügung. Wesentliche Wissensinhalte können auf andere Mitarbeiter im Unternehmern, auf im Arbeitsumfeld vorhandene und verfügbare kognitive Artefakte, oder aber Klienten verteilt sein. Die Mitarbeiter in einem Call Center sind Wissensarbeiter, insofern als sie im Rahmen ihrer Tätigkeit internes und externes Wissen manipulieren.

Dieser Bericht legt zum einen die historische Entwicklung der relevanten technologischen Grundlagen sowie die Entwicklungen der Aufgaben- und Tätigkeitsfeldern von Call Centern dar.

Seit Errichtung der ersten Call Centers lassen sich vier Entwicklungsphasen unterscheiden.

Die ersten Call Center in den 60iger Jahren waren für Anrufer gebührenfreie Servicenummern, eingerichtet für die Beantwortung von Standardanfragen. Call Center Agenten verfügten lediglich über ein eingeschränktes Wissen und eingeschränkte Kommunikationsfähigkeiten.

In den darauffolgenden zwei Jahrzehnten wurden diese Servicenummern mit Systemen zur automatischen Anrufvermittlung (ACD-Anlagen) ausgestattet, und konnten somit eine große Anzahl von Anrufen beantworten, die vorwiegend repetitiver Natur waren. Die Mitarbeiter verfügten über ein eingeschränktes, spezialisiertes Wissensfeld und eingeschränkte Kommunikationsfähigkeiten, und waren vielfach einem hohen Stressniveau und einem hohen kognitiven Leistungsdruck ausgesetzt.

Im Laufe der 90iger Jahre entwickelte sich das Call Center zu einem Kommunikationszentrum, das auf eine individuelle, interaktive Kommunikation mit den Kunden ausgerichtet war. Der Kommunikationsprozess verlief dynamisch und war zeitintensiv, mit dem Hauptaugenmerk auf Aspekte der Kundenpflege und Kundenbindung. Die Tätigkeit der Mitarbeiter wurde durch die Integration von Telekommunikations- und Computertechnologien (CTI) unterstützt, und verlangte nach ausgezeichneten Kommunikationsfähigkeiten.

Gegenwärtig geht der Trend hin zu virtuellen Call Centern und deren Nutzung als Vertriebsinstrument. Unterstützt durch herkömmliche ACD- und CTI-Technik sowie sprachgesteuerte Computersysteme (IVR) und durch die Integration web-basierender Kommunikation in den Call Center Bereich entwickeln sich diese zu lernenden Marketing-, Verhandlungs- und Verkaufszentren. Web-gestützte Call Center entwickeln sich zu virtuellen Call Centern, in denen Kunden von einer Internetseite aus Kontakt zu einem Kundenberater aufnehmen können, indem sie per Mausklick um Rückruf zu einem späteren Zeitpunkt bitten, per Internet-Telefonie (VoIP) über das Internet mit einem Call Center Betreuer eine telefonische Verbindung aufnehmen, oder mittels „text chat" schriftliche Nachrichten austauschen. Vorhersagen zufolge sollen bis zum Jahr 2004 web-gestützte Call Center von zentraler Bedeutung sein, sowohl organisationsintern (Intranet), als auch entlang von Wertschöpfungsketten (Extranet), und in der Interaktion mit der Online-Bevölkerung über das Internet.

Im weiteren Verlauf untersucht der Bericht Fragen zum "Potentialfaktor Mensch" in Call Centern.

Die Tätigkeit in der Call Center Branche zählt zu den am schnellsten wachsenden Arbeitsformen. Im Jahre 2002 sollen 1,3 Prozent der arbeitenden Bevölkerung in Europa (2 Millionen Menschen) in diesem Berufsfeld tätig sein. Die höchste Konzentration an Call Centern findet sich in Nordeuropa, während hingegen der Süden Europas diesbezüglich weit zurückliegt. Die Zahlen für Asien und Australien sind denen Europas sehr ähnlich, und in den USA wurden in dieser Branche seit 1990 über 5 Millionen Arbeitsplätze neu geschaffen. Die Call Center Branche wächst im Durchschnitt pro Jahr um ungefähr 30-35 Prozent in Hinblick auf die Anruferzahl, und um ungefähr 20-25 Prozent in Hinblick auf die Mitarbeiterzahl. Schätzungen zufolge ist heute bereits einer aus zwanzig neu geschaffenen Arbeitsplätzen in den USA ein Arbeitsplatz in einem Call Center, und bis zum Jahr 2005 soll dieses Verhältnis auf 1:7 steigen.

Wichtiger noch als die Mitarbeiterzahl ist allerdings die Tatsache, dass der Potentialfaktor Mensch einen kritischen Erfolgsfaktor für Call Center darstellt. Sowohl Forschungsberichte als auch Umfragen belegen, dass die Ressource Mensch entscheiden ist für das Management von Kundenbeziehungen. Eine kundenorientierte Unternehmenskultur zählt zu den zentralen Erfolgsvoraussetzungen im Kampf um eine Verbesserung der Wettbewerbssituation und im immer wichtiger werdenden Aufgabenbereich der effizienten Kundenbetreuung. Technologische Lösungen können diesbezüglich unterstützend eingesetzt werden, sie sind allerdings nicht in der Lage, menschliche Ansprechpartner, die über kommunikativen Fähigkeiten, Problemlösungskompetenz sowie Einfühlungsvermögen in die Perspektive des Kunden verfügen, zu ersetzten.

Obwohl Unternehmen sich der zentralen Rolle ihrer Mitarbeiter als wesentlicher Erfolgsfaktor bewusst sind, zeigt sich, dass die Aufmerksamkeit, die Fragen der angemessenen Fortbildung, der Schaffung von Karrieremöglichkeiten und der Personalbindung entgegengebracht wird, zu wünschen übrig lässt. Die Ergebnisse von Untersuchungen unter Call Centern in verschiedenen europäischen Ländern zeugen von einer Anzahl organisationsinhärenter Schwachstellen, wie z.B. eine hohe Fluktuationsrate, Arbeitsüberlastung und Stresssymptome.

Unabhängig von konkreten Empfehlungen zur Verbesserung des Human Ressource Managements, sind einige Paradoxen offensichtlich:

• In ihrer Arbeit mit dem Kunden sind Call Center Agenten vielfach auf sich allein gestellt, und die technologische und organisatorische Hilfestellungen für den Kommunikationsprozesses sind gering
• Während das Ausbildungsniveau der Call Center Mitarbeiter im allgemeinen als hoch einzustufen ist, entsprechen die Arbeitsorganisations- und Arbeitsablaufgestaltung häufig dem traditionellen Paradigma des unqualifizierten „blue collar" Industriearbeiters. Darüber hinaus verfügen die Beschäftigen vielfach nur über ein eingeschränktes Verständnis der Gesamtprozesse. So ist sich z.B. die Hälfte aller Call Center Mitarbeiter der eigentlichen Ziele des Call Centers, in dem sie tätig sind, nicht bewusst
• Innerhalb der Gesamtorganisationsstruktur sind Call Center vergleichsweise isoliert, und der Kontakt zu den Vertriebs- und Marketingabteilungen ist sporadisch

Es ist notwendig, dass die Bereiche Technologie, Organisation, Leistung, Arbeitsplatz und Qualität der Arbeitsumgebung weiterentwickelt und in verstärktem Masse integriert werden, und dass die Beschäftigten in Call Centern als der eigentliche Erfolgsfaktor gesehen werden, der es Call Centern erst erlaubt, zu lernenden Organisationseinheiten zu werden.

Der folgende Abschnitt enthält aktuelle Daten und analysiert Trends über die Personalentwicklung in Call Center Organisationen in der EU, insbesondere in Belgien, Finnland, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, den Niederlanden, Norwegen, Schweden und Großbritannien. Darüber hinaus wird auch auf die wachsende Zahl von paneuropäischen, mehrsprachig organisierten Call Centern in einigen europäischen Ländern verwiesen.

Im darauf folgenden Abschnitt beschreibt der Bericht einige konkrete Problemfelder, für die in naher Zukunft Lösungsansätze entwickelt werden müssen:

• Arbeitsorganisation: Call Center sind im Normalfall fabrikähnlich organisiert. Um den Entwicklungstendenzen im Call Center Bereich Rechnung zu tragen, sollte bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation der Schaffung von Möglichkeiten zur innerbetrieblichen Zusammenarbeit, wie z.B. der Entwicklung und Weitervermittlung eines organisatorischen Gedächtnisses, ein breiterer Raum eingeräumt werden.
• Aus- und Weiterbildung: Call Center sind die größten Organisationseinheiten ohne spezifische Trainingsprogramme. Aus- und Weiterbildungsprogramme sind selten anzutreffen, und dabei häufig zu unspezifisch.
• Aufstiegsmöglichkeiten: Call Center sind häufig betont flache Hierarchien. Daraus ergeben sich fehlende Perspektiven für eine berufsbezogenen Entwicklungsmöglichkeit. Beruflicher Aufstieg und berufliche Weiterentwicklung reduziert sich auf horizontale Mobilität von einer Organisation zur nächsten. Diese Form der Mobilität verschleiert das Fehlen von Aufstiegschancen und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation.
• Gesundheit: Stress ist ein weitverbreitetes Phänomen, da die Beschäftigen häufig über nur geringe Erfahrung in diesem spezifischen Berufsfeld verfügen, und kognitive und emotionale Methoden zur Stressbewältigung fehlen.
• Überwachungs- und Kontrollsysteme: Die in Call Centern eingesetzten Technologien gleichen sich auf der ganzen Welt, und die technischen Einrichtungen beinhalten das Potential zur einer konstanten Leistungsüberwachung. Diese Überwachungs- und Kontrollmöglichkeiten können Stress verursachen. Darüber hinaus ergeben sich daraus auch gesetzliche und ethnische Fragestellungen.
• Lage: Call Center sind im Normalfall vor allem dort angesiedelt, wo qualifizierte Arbeitnehmer zu günstigen Löhnen verfügbar sind, sei es aufgrund einer hohen Arbeitslosenrate oder aufgrund einer hohen Zahl von Berufseinsteigern (Studenten) oder Wiedereinsteigern (Frauen).
• Kollektivrechtliche Aspekte: Im Verlauf der letzten Jahre konnten zunehmend Erfahrungen in Hinblick auf die Einführung und Entwicklung von globalen und regionalen kollektiven Arbeitsbeziehungsstrukturen gesammelt werden. Beschäftigte in Call Centern überall auf der Welt verweisen auf dieselben Problemfelder, wie z.B. Lohn- und Arbeitszeitgestaltung, Sozialleistungen, Arbeitsbelastung, Stress, Problem in Gleichbehandlungsfragen sowie im Zugang zu Aus- und Weiterbildung, Belästigung am Arbeitsplatz, unzureichende Ausstattung und Einrichtung der Arbeitsplätze, Fragen des mangelnden Respekts und mangelnder Konsultation und Information zu arbeitsspezifischen Themen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Charakteristika der beiden Arbeitsformen Call Center Mitarbeiter und Telearbeiter angesichts der jüngsten Entwicklungen aneinander annähern. Wenn Call Center zu virtuellen Einrichtungen werden, dann müssen auch diese unter dem Gesichtspunkt eines losen aber verflochtenen Netzwerks von Arbeitsplätzen betrachtet werden, und befinden sich somit in demselben sozio-ökonomischen Kontext wie Telearbeitsformen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit für die Einleitung einer neue Phase in der Gestaltung kollektiver Arbeitsbeziehungen, wobei in diesem Kontext den individualisierten Bedürfnissen der einzelnen Arbeitnehmer eine größere Bedeutung beigemessen werden muss.

Auch die Gewerkschaftsarbeit steht vor neuen Aufgaben. Gewerkschaften werden Strategien entwickeln müssen, wie sie besser auf die unterschiedlichen individuellen Bedürfnisse sowie bereichs- und sektorspezifischen Unterschiede eingehen können. Dem Arbeiten in Netzwerkstrukturen wird eine zunehmender Bedeutung zukommen, wenn es darum geht, sowohl den wenigen gemeinsamen als auch der Masse an individuellen, um nicht zu sagen persönlichen, Bedürfnisse einer zunehmend heterogenen Arbeiterschaft zu entsprechen. Es gilt ein glaubhaftes Szenario einiger allgemeiner Grundsätze zu entwickeln, das im Rahmen des „eEuropa 2002 Aktionsplans" als Basis für die Fixierung von konkreten Maßnahmenschritten dienen kann.

http://www.euro-telework.org