Fallstudie: Saritel
Einleitung
Saritel ist ein der Telecom Italia zugehöriges Unternehmen, das etwa 390 Mitarbeiter beschäftigt und 1995 Einnahmen von rund 65 Millionen Ecu erzielt hat.
Die Firma arbeitet im Bereich der Telematikdienstleistungen, ihre Haupttätigkeiten bestehen in:
Telearbeit ist für Saritel aus zweierlei Gründen außerordentlich interessant:
Erste Studien und Projekte im Zusammenhang mit Telearbeit wurden bei Saritel Anfang der 90er Jahre begonnen, die erste konkrete Erprobung jedoch erst 1994.
In der ersten Phase nahmen 4 Verkaufsmitarbeiter am Telearbeitprogramm teil, Auswahlkriterium war hierbei hauptsächlich die Tatsache daß diese Angestellten besonders gravierende Probleme mit dem täglichen Pendeln aufgrund sehr langer Anfahrtzeiten hatten. Es handelte sich bei ihnen um hochmotivierte Mitarbeiter, die sich an Innovationen interessiert zeigten und somit eher geneigt sein würden, die unvermeidlichen Schwierigkeiten der neuen Situation zu überwinden. Zwei waren als Angestellte beschäftigt, die beiden anderen Firmenvertreter.
Die Teilnehmer wurden aufgefordert, so viel wie möglich zu Hause zu arbeiten und normalerweise einmal pro Woche im Büro zu erscheinen - und im Falle unerwarteter Schwierigkeiten. Das Projekt wurde auf informellem Weg durchgeführt, es wurde lediglich eine auf dieses sehr kleine Experiment beschränkte Vereinbarung mit der Gewerkschaft getroffen.
Diese Phase endete nach sechs Monaten mit dem Beginn eines zweiten, größer angelegten Projekts, das eigentlich eine Fortsetzung des ersten - lediglich in größerem Umfang - war. Gleichzeitig beschloß die Firma die Auflösung der meisten der acht Geschäftsbüros, die sie in verschiedenen Städten besaßen, da sich die Telearbeit als praktisch umsetzbar erwiesen hatte. Die Entscheidung, die dezentralen Geschäftsbüros aufzulösen, beruhte auf Firmeninteressen, vor allem um eine Reduzierung von Raumkosten zu erreichen und die notwendige Zentralisierung verschiedener Tätigkeiten, die bisher in einigen Büros nebenbei geleistet wurden (wie Kundenbetreuung und Marketingunterstützung). Telearbeit wurde demnach als Möglichkeit betrachtet, einen engeren Kundenkontakt zu gewährleisten und zudem die persönlichen Probleme der Verkaufs- und anderer Mitarbeiter deutlich zu verringern (alternativ zu einem Wechsel in eine andere Stadt). Die Büros wurden im Laufe des Jahres 1995 geschlossen.
Dieses zweite Projekt war zweifelsohne von großer Bedeutung für das Unternehmen. Es war sowohl gut vorbereitet als auch organisiert, darüber hinaus wurde eine Übereinkunft mit den Gewerkschaften auf nationaler und Unternehmensebene Ende 1994 unterzeichnet. Von dieser waren etwa fünfzig Verkaufsangestellte betroffen, davon jeweils die Hälfte Angestellte und Vertreter.
Bald darauf wurde ein weiteres Telearbeitsprojekt durchgeführt, hierbei wurde insbesondere die textverarbeitende Tätigkeit betrachtet. Das vornehmliche Ziel dieses Projektes war es, Aushilfskräften (überwiegend Frauen) der geschlossenen Geschäftsbüros die Rückkehr nach zu Hause zu ermöglichen - und damit die Verlegung in die Zentrale in Pomezia zu vermeiden.
Die Tätigkeit bestand in Textverarbeitung (die Wiederherstellung und Registrierung von Textdateien), die Nutzung eines dedizierten Arbeitsplatzes und die tägliche Zusendung der verarbeiteten Daten an den Betrieb mittels elektronischer Datenübermittlung.
Mit dem Ende des Jahres 1997 ist die Zahl der Telearbeiter jedoch auf ca. 12 Personen zurückgegangen. Das lag zum Teil an dem Wechsel einiger Mitarbeiter zu Telecom Italia, die den kommerziellen Vertrieb verschiedener Saritelprodukte übernahm.
Neue Projekte
Saritel sprach sich nachdrücklich für eine Ausweitung von Telearbeitsformen innerhalb des Unternehmens aus, um so einen kulturellen Wandel in der Organisation durchzusetzen, um anderen Firmen die Praktizierbarkeit von Telearbeit zu demonstrieren und um neuartige Dienstleistungen zu entwickeln und zu testen, die dann Dritten zur Unterstützung ihrer Telearbeitsinitiativen angeboten werden können.
Benutzerbedürfnisse und - anforderungen
Die Entscheidung zur Schließung abgelegener Verkaufsbüros setzte Saritel insofern unter Druck, da dies nicht mehr umkehrbar war und folglich das Projekt gezwungenermaßen funktionieren mußte. Diese Tatsache förderte die Bereitschaft, sich mit den entstehenden Problemen auseinanderzusetzen.
Auch aus Arbeitnehmersicht war eine wichtige Entscheidung zu treffen: entweder die Telearbeit zu akzeptieren oder in den Hauptsitz nach Pomezia umzuziehen.
Vertragliche Rahmenbedingungen
Das vornehmliche Problem bestand in der Thematisierung der vertraglichen Aspekte des Arbeitgeber/Arbeitnehmerverhältnisses während der Durchführung des Telearbeitprojektes - ein Problem, mit dem sich alle an Telearbeit interessierten Firmen auseinandersetzen müssen.
Im Bewußtsein fehlender Richtlinien und Definitionen suchte man nach pragmatischen und systematischen Problemlösungen:
Anhand des Gewerkschaftsabkommens wurde die Beibehaltung aller vertraglichen Rechte und des Schutzes, welche(n) die übrigen Angestellten in den Firmenbüros genießen, für die Telearbeiter sichergestellt; zudem sagte das Unternehmen die Bereitstellung der gesamten erforderlichen Ausstattung zu, so daß den Telemitarbeitern keine zusätzlichen Kosten entstehen würden, die Installation einer separaten Telefonleitung in den Privaträumen des Telearbeiters auf Kosten der Firma und die Zahlung einer Aufwandsentschädigung, welche die Mehrkosten durch die zu Hause geleistete Telearbeit abdeckt (wie z. B. Miete, Heizung, Strom).
Faktisch bedeutete dies die vollständige Kostenübernahme für Ausstattung sowie Telefonkosten und die Zahlung einer zusätzlichen Unfallversicherung für Familienmitglieder, um Schädigungen des Firmeneigentums abzudecken. Ein Betrag in Höhe von Lira 200.000 (ca. 110 ECU) wurde den Telearbeitern monatlich für anteilige Miete und Energiekosten gezahlt. Saritel gewährte darüber hinaus einen Unkostenbeitrag bis zu Lira 500.00 (ca. 270 Ecu) für die Anschaffung eines Schreibtisches.
Die Situation der Verkaufsvertreter hingegen war eine völlig andere. Als autonome Auftragnehmer der Saritel war ihr Beschäftigungsverhältnis von den Änderungen nicht betroffen.
Ein für den Arbeitnehmer außerordentlich wichtiger Punkt ist der Einarbeitung bzw. Weiterbildung vor einem Wechsel an den Telearbeitsplatz, diese soll ihn auf technische aber auch generelle Aspekte der neuen Arbeitsform gleichermaßen vorbereiten. Die technischen Gesichtspunkte sind hierbei wichtiger als man vielleicht denken mag, denn die im Büroumfeld als geringfügig bewerteten Probleme (man kann immer bei Kollegen nachfragen, wenn man beispielsweise Probleme mit einer PC-Anwendung hat) erhalten eine größere Relevanz, wenn man sie alleine am häuslichen Arbeitsplatz lösen muß. Dies gilt insbesondere für Arbeitnehmer, die weit entfernt vom Betrieb leben.
Doch auch eine allgemeine Vorbereitung für Telearbeit scheint unumgänglich zu sein. Betrachtet man die bei Saritel gesammelten Erfahrungen, so muß man feststellen, daß einige Personen offensichtlich kaum Schwierigkeiten besitzen, sich an die neue Situation anzupassen, wohingegen andere massive Probleme haben und dringend Hilfestellung benötigen.
Eine gute Organisation von Unterstützungs- und Hilfsmaßnahmen ist zwingend notwendig, wenn die Beschäftigten über verschiedene Städte verteilt sind (wie in vorliegenden Fall). Als sinnvoll stellte sich daher die Beauftragung eines immer erreichbaren Ansprechpartners für die Telearbeitnehmer heraus, der sie in allen Belangen beraten und unterstützen konnte. Das umfaßte sowohl die Unterstützung bei technischen Problemen, aber ebenso die Zusendung von Neuigkeiten aus der Firma, die Lösung persönlicher Probleme u. v. m.
Information und Kommunikation
Da die Kommunikation mit anderen Betriebsmitgliedern ein potentielles Problem darstellte, setzten die Akteure bereits frühzeitig die folgenden Maßnahmen zur Vermeidung um:
Die Firma vereinbarte einen 24-Stunden-Service mit einem Kurierdienst, für den Fall, daß die Zusendung von Dokumenten oder Gegenständen (wie Verträge, Ausstattung oder Informationsmaterialien) an einen Telemitarbeiter dringend erforderlich sein würde.
Arbeiten am häuslichen Arbeitsplatz
Anfangs sind die praktischen Schwierigkeiten des häuslichen Arbeitens ein wenig unterschätzt worden. So äußerten sich Raumprobleme weitaus häufiger als zunächst angenommen, nicht jeder Teilnehmer besaß einen entsprechenden, für die häusliche Tätigkeit geeigneten Raum in seiner Wohnung. Ein Mitarbeiter erkundigte sich nach einer Unkostenbeteiligung für ein kleines externes Büro in der Nähe seiner Wohnung (eventuell zusammen mit anderen).
Ein weiteres potentielles Problem waren die Gesundheits- und Sicherheitsbestimmungen. Ein kürzlich erlassenes Gesetz Italiens formuliert neue Pflichten für die Unternehmen hinsichtlich der Sicherheit in der Arbeitsumgebung, nicht vorausgesehen jedoch ist die spezifische Problematik von Telearbeitnehmern.
Die folgende Standardausstattung wurde allen Telearbeitern zur Verfügung gestellt:
Der zweite Telefonanschluß war von entscheidender Bedeutung, um Vermischung und gegenseitige Störung von beruflicher und der privater Kommunikation zu umgehen.
Auch die versicherungsrechtliche Abdeckung der Arbeit muß im Interesse des Telearbeiters verbindlich festgelegt werden (Momentan wird das Problem durch eine Zusatzversicherung gelöst).
Weitere Karrieremöglichkeiten
Dieser Aspekt ist gleichermaßen für den Arbeitnehmer wie auch für das Unternehmen von sehr großem Interesse. Gegenwärtig gibt es abgesehen von einer allgemein anerkannten Übereinkunft, Telearbeit dürfe die Karrieremöglichkeiten nicht mindern, keine praktische Erfahrung hinsichtlich der langfristigen Auswirkungen von Telearbeit. Auch im Fall von Saritel kann hierüber noch keine Aussage getroffen werden.
Bewertung und Überwachung der Arbeitsleistung
Die Einschätzung der Arbeitsleistung des Telearbeitnehmers ist einer der entscheidenden Punkte, die zusammen mit den Arbeitnehmern definiert und vereinbart werden müssen. Im Fall der beiden Projekte Saritels stellte die Definition kein sonderlich großes Problem dar.
Für die Verkaufsmitarbeiter hängt die Leistungsbewertung traditionsgemäß von den Verkaufsergebnissen ab, diese werden jeweils zu Beginn des Jahres formal festgelegt. Auch während des zweiten Projektes im Arbeitsbereich Textverarbeitung traten keine Schwierigkeiten mehr auf, seitdem man exakte Bewertungsmaßstäbe für die geleistete Arbeitsmenge wie -qualität gefunden hatte. Der Standard der wöchentlichen Produktion wurde mittels der durchschnittlichen Leistung der Arbeitnehmer in der Zentrale definiert.
Für weitere Projekte wird dieser Faktor weitaus schwieriger zu bestimmen ein, die Basis wird "ein definiertes Ergebnis zu einem bestimmten Termin" sein, das einvernehmlich zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer näher festgelegt wird.
Eine erste Bewertung des Telearbeitsprojektes bei Saritel
Aus der Perspektive der Firmenleitung ergeben sich die nachstehenden Erkenntnisse:
Aus Sicht der Gewerkschaftsvertreter ergeben sich folgende Resultate:
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