Fallstudie: Integrata AG, Tübingen
(Gaby Späker)

Einleitung

Die INTEGRATA AG ist ein mittelständisches Unternehmen im Bereich Weiterbildung, Beratungs und Softwareentwicklung, das insgesamt 650 Personen beschäftigt. Gegründet 1963 besitzt sie mittlerweile überall in Deutschland Weiterbildungs- und Beratungszentren ebenso wie Tochtergesellschaften in der Schweiz und in Österrreich. Seit 1989 besteht die INTEGRATA AG erfolgreich in Form einer "Mitarbeitergesellschaft", d.h. ein Basiskapitel von 6 Mio. DM ist im Besitz von rund 200Mitarbeitern.

INTEGRATA zählt zu den Poinieren der Telearbeit in Deutschland, das Firmenkonzept ist vor allem gekennzeichnet durch einen hohen Grad an strategischer Dezentralisation. Die ersten Pilotprojekte zu Telearbeit wurden in den Jahren 1983/84 mit einigen Telearbeitsplätzen in Münster und Tübingen begonnen. Obwohl diese Projekte eine relativ kurze Laufzeit besaßen, war das Unternehmen bereits Mitte der achtziger Jahre in der Lage, fast allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu Telearbeit anzubieten. Seitdem haben ca. 200 der 650 Beschäftigten eine Form von Telearbeit praktiziert.

Die Initiative gründete sich zunächst vornehmlich auf erwartete deutliche Auswirkungen hinsichtlich Produktivität, Flexibilisierung und Qualität ebenso wie ökonomische Effektivität. Dennoch war das entscheidende Argument für INTEGRATA in dieser Zeit die Erhöhung ihrer regionalen Präsenz. Man erwartete, mit derartigen Projekten Kunden und Regionen erreichen und ansprechen zu können, die in der Vergangenheit allein aufgrund fehlender physikalischer Präsenz vernachlässigt worden waren. Die zu Hause arbeitenden Telearbeitnehmer sollten eine gewisse Form von Zweigstelle der Firma darstellen.

Auf der anderen Seite sollte Telearbeit neuartige individuellen Bedürfnissen von (weiblichen) Arbeitnehmern entgegenkommen. Das Unternehmen bot diese Möglichkeit vor allem qualifizierten Arbeitskräften, die andernfalls wahrscheinlich früher oder später die Firma verlassen hätten.

Heute liegt der Vorteil von Telearbeit für die Firma kaum noch in der Schaffung von regionalen Netzwerken gesehen, da sie in den letzten Jahren enorm expandiert ist und mehrere neue Filialen eröffnet hat. Zudem hat INTEGRATA eine Reihe von anderen Softwarefirmen - frühere Geschäftspartner - übernommen.

Weitere früher formulierte Gründe für eine Einführung von Telearbeit aber sind unverändert gültig. Für die Firmenleitung sind dies vor allem ein Gewinn an Flexibilität, Produktivität und Effizienz. Die Implementation von Telearbeit korrespondiert sehr stark mit der Firmenpolitik der hochgradigen strategischen Dezentralisierung.

Die Umsetzbarkeit von Telearbeitsprogrammen hängt aus Sicht des Managements entscheidend von der Integration der nachstehenden Faktoren ab:

Telearbeit wird nicht mehr als reine Arbeitstechnik betrachtet, sondern muß vielmehr mit neuen Instrumenten der Management- und Organisationsbedingungen sowie einer systematischen Förderung des unternehmerischen Firmenimages kombiniert werden.

Bei INTEGRATA ist Telearbeit eine Angelegenheit der freien Wahl. Angestellte und Vorgesetzte entscheiden die Durchführbarkeit von Telearbeit im jeweiligen Einzelfall. Prinzipiell erhält jeder Angestellte die Möglichkeit, auf Wunsch zu Hause zu arbeiten. Andererseits aber wird kein Arbeitnehmer gezwungen, Telearbeit zu leisten, wenn etwa kein angemessener Arbeitsraum vorhanden ist oder andere Gründe dagegen sprechen. Gleichwohl bestehen einige grundlegende Voraussetzungen: neue Mitarbeiter sind innerhalb der ersten sechs Monate ihrer Tätigkeit von Telearbeitsformen ausgeschlossen. Darüber hinaus gibt es einige spezifische Arbeitnehmergruppen (die in der Verwaltung beschäftigt sind beispielsweise, siehe unten), welchen Telearbeit ebenfalls nicht gestattet ist. Schließlich spielt auch die Kundenmeinung eine nicht zu unterschätzende Rolle: akzeptiert dieser das Modell der Telearbeit nicht und schreibt einen bestimmten Arbeitsort vor, sind die Möglichkeiten der Telearbeit für dieses Projekt hinfällig.

Ein anderes Prinzip bezüglich der "Philosophie" von Telearbeit bei INTEGRATA definiert Telearbeit als "zusätzliche Gestaltungsoption", dies bedeutet konkret: einerseits wenige Vorgaben hinsichtlich des Organsiationsrahmens, eine flexible und selbständige Planung des Arbeitsplatzes und -zeitraums durch den Mitarbeiter, andererseits der Verzicht auf einen festen Arbeitsplatz. Dieses Modell impliziert jedoch auch Konsequenzen auf materieller Ebene: keine Finanzierung des häuslichen Arbeitsplatzes, da die entsprechenden Räumlichkeiten ja schon innerhalb des Betriebes für die Mitarbeiter bereitgestellt werden (Näheres: s.u.).

Die Verwendung der Telearbeit bei INTEGRATA ist 1992 in einer Studie des IUK-Institutes untersucht worden, als Bestandteil einer umfassenden Analyse im Auftrag des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB). Die Ergebnisse sind dokumentiert in der Arbeit: Neue Entwicklungen bei der Gestaltung von Telearbeit (Fischer, Späker, Weißbach, Dortmund 1994), eine vergleichende Betrachtung von Fallbeispielen aus Deutschland, Großbritannien und der Schweiz. Die vorliegende Fallstudie verwendet zudem die Studie: Telearbeit, Rahmenbedingungen und Potentiale (Godehardt, Opladen 1994) sowie Material des MIRTI-Projektes.

 

Organisatorische Aspekte 

Die eingeführte Form der Telearbeit läßt sich am treffendsten als 'alternierende Telearbeit' bezeichnen, bei der ein Teil der Arbeitszeit zu Hause und ein Teil innerhalb der Firmenräume erbracht wird.

Die Telearbeiter leisten eine durchschnittliche Arbeitszeit von etwa 8,5 Stunden pro Woche zu Hause - wobei einige Angestellte durchaus auch auf bis zu 30 oder 40 Stunden kommen können. Projekttreffen, Zusammenarbeit etc. erfordern mindestens einen "jour fix" im Zentralbüro. Um die betriebsinterne Kommunikation zu erleichtern, werden die Angestellten aufgefordert, generell Freitags im Büro anwesend zu sein. Erfordert das jeweilige Projekt eine stärkere Präsens (oder an anderen Tagen), so ist es den Arbeitsgruppen erlaubt, angemessene eigene Regulationen zu finden.

Mitglieder von Projektteams müssen nicht unbedingt auch am selben Ort arbeiten. Ein Projekttmanager übernimmt die Koordination der einzelnen Teilnehmer, mit Hilfe von eines zu Beginn aufgestellten Projektplanes wird der genaue zeitliche und inhaltliche Verlauf festgelegt. Alle Beteiligten erhalten wöchentliche Berichte und für diejenigen Personen, mit einer aktuellen Aufgabe betraut sind, finden wöchentlich Treffen zur weiteren Absprache bzw. zum Austausch innerhalb der Firma statt.

Die Implementation von Telearbeit beinhaltete keine Veränderungen in der bestehenden Verteilung von Arbeit bei INTEGRATA. Telearbeit wurde in allen drei Bereichen der Firmenaktivitäten praktiziert:

In der Verwaltung beschäftigte Personen praktizieren insgesamt deutlich seltener Telearbeit (13%), vor allem da dieser Bereich ausgesprochen eng mit Infrastruktur des Betriebes verknüpft ist, so daß es für die Firma unmöglich erscheint, derartige Aufgaben an häusliche Arbeitsplätze zu verlagern. Die Datensicherheit und die notwendige Präsenz der Mitarbeiter stellen weitere entscheidende Gründe für die Ausschließung dieses Arbeitsfeldes für Telearbeit dar. Zudem ergeben sich hier auch potentielle Konflikte mit betrieblichen Anforderungen der Datensicherheit.

Insbesondere das geschäftsführende Personal jedoch profitiert zweifellos von der Möglichkeit flexibler Arbeitsformen. (54%). In der Geschäftsführung beschäftigte Angestellte und auch die Verkaufsabteilungen sind sehr stark in dieses Projekt involviert (33%). Je höher die Position innerhalb der Firma ist, desto höher ist auch der Anteil dezentralisierter Arbeitsleistung. Gleichzeitig jedoch ist auch die Präsenz im Zentralbüro gerade bei dieser Gruppe sehr hoch, was aber nicht ausschließlich in der tatsächlich hohen Arbeitsmenge begründet liegt: Vielmehr ist ihre Präsenz erwiesenermaßen für das Betriebsklima und die Demonstration der Führungsqualität höchst relevant.

"Management by objectives" ist schon länger ein grundlegendes Element der Planung von Arbeitsabläufen - nicht nur - von Telearbeitsprojekten. Die Mitarbeiter verfügen in hohem Maße über Autonomie und Eigenverantwortung bei ihren Aufgaben. Folglich waren kaum Veränderungen in der Organisationsstruktur für eine Einführung von Telearbeit erforderlich. Ein guter Teil der Aufgaben wurde ohnehin außerhalb der Firmenräume erfüllt, so daß für die internen wie externen (Kunden-)Projekte bereits Kontrollinstrumente für das Management vorhanden waren. Diese Systeme ließen sich problemlos auch auf Telearbeit anwenden.

Es existieren Standard- oder Durchschnittszeitwerte, welche die Effizienz einer bestimmten Tätigkeit bezeichnen, und darüber hinaus das jeweilige Feedback des Kundens, der für die Qualität der Arbeitsleistung bezahlt. Arbeitszeitkontrolle kann sich aber trotzdem nicht nur auf allgemeine Indizes der einzelnen Arbeitselemente beschränken: Mit Hilfe eines elektronischen Arbeitstagebuches lassen sich die Zeitbudgets der verschiedenen Aktivitäten miteinbeziehen und kontrollieren. Ein solches Tagebuch muß vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters überprüft und gegengezeichnet werden. Zudem muß das Büro darüber in Kenntnis gesetzt werden, wann und wie der Mitarbeiter während der Kernarbeitszeit zwischen 9 Uhr und 15.30 Uhr erreicht werden kann.

Auf der geschäftsführenden Ebene sollten jährliche Treffen zwischen den Führungsverantwortlichen und den Angestellten die Basis für Arbeitsplanung und Weiterbildungsmaßnahmen sowie Gehaltsvereinbarungen und nicht zuletzt auch Übereinkommen bezüglich Telearbeitsformen sicherstellen und klären. Die Ergebnisse dieser Treffen werden in einer schriftlichen Dokumentation festgehalten. Außerdem dienen die Treffen der Auswertung der Bewältigung von Zielsetzungen.

 

Psychologische Aspekte

Telearbeit stößt auf eine hohen Grad an Akzeptanz bei den Angestellten. Das läßt sich aus internen Befragungen schließen, die in den Jahren 1988, 1991 und 1994 durchgeführt worden waren. Die Arbeitnehmer betonten hierbei insbesondere die Tatsache, daß sie während der Arbeit am häuslichen Arbeitsplatz weitaus weniger gestört oder unterbrochen würden. Auch eine Reduzierung der Fahrzeiten ist als wichtiges Kriterium zu nennen sowie eine Bevorzugung der Telearbeit wurde als flexiblere Form der Arbeitszeitgestaltung. Insgesamt schätzten sich Telemitarbeiter als effizienter und produktiver als an betrieblichen Arbeitsplätzen ein. Das Argument einer besseren Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben hingegen war weniger relevant als angenommen.

Telearbeit als solche erweist sich als kein frauenspezifisches Arbeitsfeld, der Anteil telearbeitender Frauen beträgt lediglich etwa 25%. Es muß jedoch auch darauf hingewiesen werden, daß ein Großteil der weiblichen Mitarbeiter klassische Büroarbeiten verrichtet, die oftmals von der Möglichkeit der Telearbeit explizit ausgeschlossen sind (s.o.).

Als problematisch wurde vor allem die Trennung zwischen Berufs- und Privatleben genannt, daher sollten neue Mechanismen anstelle einer räumlichen Abtrennung eingesetzt werden. Auf der anderen Seite brachten die Angestellten zum Ausdruck, daß die Kinder bei Tele(heim)arbeit einen guten Einblick in die Tätigkeit ihrer Eltern und damit ein besseres Verständnis erhalten. Dennoch ist insbesondere die Isolation von den Bürokollegen ein wesentlicher Faktor für die Telearbeitnehmer, so daß in einigen Fällen um die Rückkehr in den Betrieb gebeten wurde.

Weitere Gründe hierfür waren: fehlende bzw. mangelhafte Informationen oder Unterlagen, fehlende Unterstützung durch eine Sekretärin, Probleme der telefonischen Erreichbarkeit für die Kunden, Raumprobleme. In einigen Fällen nannten die Mitarbeiter auch mangelndes Vertrauen des Vorgesetzten.

Zudem wurde die Frage gestellt, ob die Angestellten sich hinsichtlich ihres beruflichen Fortkommens durch die Telearbeit benachteiligt fühlen. Im allgemeinen wurde dies aber nicht befürchtet, insbesondere für Computerspezialisten mit hochgradigem Fachwissen erschien dieser Aspekt nicht relevant.

 

Technologische Aspekte 

Bei INTEGRATA wird Telearbeit nicht primär als reine Nutzung einer neuen Technologie verstanden, so daß folglich auch das Telearbeitskonzept nicht auf den Gebrauch neuartiger Kommunikations- und Informationstechnologien an sich begrenzt ist. Die Technologie erwies als ein angemessenes Mittel für Formen dezentralisierter Arbeitsorganisation. Jeder Mitarbeiter verfügt heute über ein eigenes Notebook.

Frühere Projekte (in Kooperation mit Phillips und der Deutschen Telekom) mit dem Vorhaben einer Installation von Videophonen an einigen Arbeitsplätzen wurden aufgegeben. Die Erfahrungen mit diesem Medium waren zwar durchaus positiv: nach einer gewissen Eingewöhnungszeit wurde tatsächlich eine Steigerung der Flexibilität und Effizienz festgestellt. Auch ökonomisch betrachtet waren die Videophone sinnvoll, da sie Reise- bzw. Fahrtkosten einsparten. Heute ist die Weiterführung dieses Projektes dennoch nicht mehr von Interesse, was sich zum Teil auf die immer noch begrenzten Möglichkeiten von ISDN gründet.

Neben dem Notebook sind die außerbetrieblichen Arbeitsplätze meist mit Telefon, Drucker, Fax, Anrufbeantworter, Kopierer und Scanner ausgestattet. In diesem Zusammenhang muß betont werden, daß die Ausrüstung dem jeweiligen Telemitarbeiter nicht zur Verfügung gestellt wird, sondern im Gegenteil von dem Arbeitnehmer selbst bezahlt werden muß. Gleiches gilt für die Kosten für die Möblierung des Arbeitsraumes. Das Unternehmen leistet eine monatliche Zahlung für die geschäftliche Nutzung der Ausstattung und übernimmt die Telefonkosten, zudem erhält der Arbeitnehmer eine Pauschale für jede zu Hause erbrachte Arbeitsstunde.

Zudem findet keinerlei Kontrolle statt, inwieweit der Arbeitsplatz die erforderlichen Voraussetzungen erfüllt, z.B. ob die Räumlichkeiten überhaupt groß genug und für eine computergestützte Arbeit geeignet sind. Die Firma versichert aber, daß mögliche auftretende Problemen im konkreten Einzelfall diskutiert und gelöst werden.

 

Resume: Regulationsbedürfnisse

Bei INTEGRATA hat man bereits sehr früh versucht, Rahmenbedingungen für Telearbeit mittels interner Regelgebung zu erarbeiten. Diese jedoch sind vom Betriebsrat nicht akzeptiert worden, da dieser die Ansicht vertrat, eine "Philosophie" wie Telearbeit könne nicht von oben herab - von der Firmenleitung - eingeführt werden. Die Finanzierung war ein weiterer Punkt der Auseinandersetzung: während sich die Firma für ein Modell der "Amortisation der Kosten" aussprach, stimmte der Betriebsrat dagegen. Die Bereitstellung eines Teils der technischen Ausrüstung (Notebooks) ist nun als Zugeständnis der Geschäftsleitung zu verstehen, so daß diese Frage nicht mehr relevant zu sein scheint.

Trotzdem ist bislang noch kein gesetzlicher Rahmen geschaffen worden. Die regulatorischen Bedürfnisse werden im Gegenteil vom Management als nicht dringlich eingestuft, da die praktischen Erfahrungen durchweg positiv sind. Folglich wird Telearbeit unverändert individuell reguliert. Vereinbarungen zwischen dem einzelnen Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten werden in Form von (Gesprächs-)Notizen niedergeschrieben und der Personalakte hinzugefügt. Ein kontinuierlicher Austausch zwischen den Mitgliedern der verschiedenen Sektoren und ihren Vorgesetzten soll Zufriedenheit und einer funktionierenden Kooperation gewährleisten. Gleichwohl müssen einige Prinzipien befolgt werden:

Die Zeiterfassung muß nicht unbedingt über die bestehenden Regelungen hinaus vorgenommen werden. Der Arbeitgeber vertraut der Fähigkeit von Zeitmanagement und Selbstorganisation des einzelnen Mitarbeiters. Sollten trotzdem Problem auftreten, werden gegebenenfalls individuelle Absprachen erfolgen. Die Arbeitnehmer wollen nach Aussage der Geschäftsführung keinesfalls strengere Zeitregulationen, sie ziehen eine freie Ausgestaltung ihrer Arbeits- und Freizeit vor.

Der Arbeitgeber versichert, daß die einzelnen Mitarbeiter den Spielraum zu eigenständiger Arbeits- und Zeitorganisation besitzen. Falls Probleme auftreten, so würden diese mit Hilfe individueller Absprachen beseitigt.

Ein Defizit an Kommunikation und Information verursacht jedoch zweifellos größere Probleme. Ein wöchentlicher "Kommunikationstag" kann offenkundig die Bedürfnisse vor allem informeller Information nicht ausreichend befriedigen. Das Gefühl von Isolation, wie auch Probleme einer klaren Trennung zwischen Berufs- und Privatleben am außerbetrieblichen Arbeitsplatz haben einige Mitarbeiter dazu bewegt, ihre Arbeitsplätze zurück in die Firma zu verlegen.

Hinsichtlich der Integration insbesondere der Telemitarbeiter, die erst relativ kurz in der Firma sind, sehen sowohl Arbeitgeber wie Arbeitnehmer einen Handlungsbedarf, neue Regulationsformen müssen entwickelt werden. Ihre Angst besteht vor allem darin, daß die Identifikation mit der eigenen Firma am außerbetrieblichen Arbeitsplatz nur schwer möglich ist. Mitunter fühlen sich Mitarbeiter eher den Kundenfirmen als der eigenen verbunden. Aus diesem Grund achtet die Geschäftsführung besonders darauf, daß ein Angestellter nicht über Jahre hinweg stark an ein und denselben Kunden gebunden wird. Darüber hinaus legt man großen Wert auf regelmäßige Aktivitäten wie z. B. auf Gruppentreffen und Freizeitaktivitäten.

Copyright © 1998 , MIRTI Consortium ® Alle Rechte geschützt