Fallstudie: IBM Deutschland
(Gaby Späker/Hans-Jürgen Weißbach)

 

Einleitung

IBM erhielt den "Innovationspreis der deutschen Wirtschaft 1991" für die im Sommer des gleichen Jahres verabschiedete Betriebsvereinbarung "Außerbetriebliche Arbeitsstätten".

Außerbetriebliche Arbeitsstätten ermöglichen den Beschäftigten, einen Teil ihrer Arbeitszeit in die eigene Wohnung zu verlegen. Es handelt sich um ein typisches Beispiel "alternierender Telearbeit" bzw. einer Mischform zwischen den Arbeitsorten Wohnung und Betrieb. Als Charakteristikum wird daher weniger die eingesetzte Technik als vielmehr der Arbeitsort angesehen. Von den Bezeichnungen "Heimarbeit" oder "Telearbeit" grenzt man sich bewußt ab, weil mit ersterer die unqualifizierte Variante der Arbeit zu Hause assoziiert wird und mit der zweiten meist der AußendienstmitarbeiterInnen mit Laptop.
Außerbetriebliche Arbeitsstätten existieren seit 1988, als mit drei Modellversuchen in den Bereichen Entwicklung, Geschäftsführung sowie Rechenzentrumüberwachung die Machbarkeit erprobt wurde. Begleitstudien über die Pilotprojekte legen den Schluß nahe, daß sowohl für Kunden, für die Beschäftigten als auch für das Unternehmen mit positiven Effekten zu rechnen war, so daß mit der Betriebsvereinbarung die Grundlage geschaffen wurde, die außerbetrieblichen Arbeitsstätten bis Ende 1993 auf 500 Beschäftigte auszuweiten.

Da die Betriebsvereinbarung auf zwei Jahre befristet wurde, mußte 1993 anhand der gemachten Erfahrungen neu verhandelt werden. Die Betriebsvereinbarung wurde verlängert, obwohl die angepeilte Zahl der TelearbeiterInnen sich inzwischen von 180 (1992) auf weniger als 140 (Juni 1993) reduziert hat.

InitiatorInnen der Organisationsinnovation lassen sich heute nicht mehr konkret benennen. "An allen möglichen Ecken hat man gesehen, wo es technisch möglich ist, einen Teil der Arbeit zu Hause zu erledigen. In der Rufbereitschaft lag das praktisch auf der Hand. Warum sollte jemand nachts eine Stunde durch die Gegend fahren, wenn er das Problem von zu Hause aus in zehn Minuten lösen kann?" Man begegnete der organisatorischen Veränderung in der Personalabteilung auch theoretisch, um die Mangemententscheidung vorzubereiten. "Die Zeit war einfach reif dazu."

Als ein Hauptmotiv für die Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitsstätten wurde die Attraktivität von IBM als Arbeitgeber für Beschäftigte und solche, die es werden sollen, gesehen. "Wenn eine qualifizierte Kraft zwei Stellenangebote hat, soll sie sich für uns entscheiden."

Für einen Konzern, der in den nächsten Jahren mehrere tausend Stellen abbauen will, klingt eine solche Äußerung zunächst paradox. Das Unternehmen geht jedoch immer noch davon aus, die full-employment-Politik weiter durchzuhalten, das heißt die Anzahl der Beschäftigten sozialverträglich über Vorruhestandsregelungen zu senken. Die Arbeitsgebiete unterliegen nämlich einem ständigen Wandel, der in den letzten 20 Jahren drei große Umschulungs- und Umsetzungswellen erforderlich machte und immer wieder zu einem veränderten Bedarf an neuen Qualifikationen führt. Als Merkmal des aktuellen Wandels ist eine Schwerpunktverlagerung von der Produktion zur Informationsverarbeitung anzusehen. Außerdem wird die Entwicklungsabteilung konsolidiert, während Systemwissen und Anwendungsprogrammierung immer wichtiger und ausgebaut werden.

Aus zwei Gründen wurde noch 1992 mit einer Ausweitung der außerbetrieblichen Arbeitsstätten gerechnet:

Damit ist neben der Attraktivität der Arbeitsplätze ein weiteres Motiv zur Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitsstätten benannt: die Steigerung der Produktivität. Steigende Personalkosten sollen durch eine Erhöhung von Kreativität und Motivation ausgeglichen werden.

 

Organisatorische Aspekte

Beide Aspekte zusammengenommen - Kosten und Nutzen der eingesetzten Technik am heimischen Arbeitsplatz sowie der zu erwartende Zuwachs an Produktivität - ergeben die Restriktion, unter der die geeigneten Tätigkeiten und Beschäftigten für die außerbetriebliche Arbeit ausgesucht werden: In erster Linie sind außerbetriebliche Arbeitsstätten für Hochqualifizierte gedacht. Auch wenn die Betriebsvereinbarung explizit alle Beschäftigten anspricht - hierin wird das Besondere gesehen im Vergleich zu IBM-Schwestern anderer Länder -, ist die Tauglichkeit einer Tätigkeit einerseits davon abhängig, ob überhaupt Arbeit am Bildschirm anfällt. In der Produktion wird der Anteil dieser Tätigkeiten an der Arbeit daher geringer sein als im Dienstleistungs- und Software-Entwicklungsbereich.

Das entscheidende Kriterium für die Auswahl wird aber andererseits im Potential zur Produktivitätssteigerung durch häusliche Arbeit gesehen. Dies sei bei einer Schreibkraft, die im Betrieb ebenso schnell arbeitet wie zu Hause, wesentlich geringer als bei einer hochqualifizierten Kraft, deren Kreativität mit der Möglichkeit zur freien Zeiteinteilung wächst.

Die Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitsstätten verlief schrittweise, weil man langsam Erfahrungen sammeln und wie bei anderen Innovationen auch, die Neuerung vorsichtig an das Betriebsgeschehen anpassen will. Innerhalb eines Jahres wurden (bis Oktober 1992) 180 Stellen eingerichtet. Dabei liegt es im alleinigen Verantwortungsbereich der Abteilung, wie die außerbetriebliche Arbeitsstätte zu finanzieren ist, sie muß vom Abteilungsbudget getragen werden. Pro Arbeitsplatz wird je nach eingesetzter Hardware mit einem Aufwand von DM 6.000 bis DM 30.000 zuzüglich der monatlichen Gebühren und der Aufwandsentschädigung für Strom und Arbeitszimmer der Beschäftigten gerechnet.

Nicht nur die Finanzierung, auch die gesamte Organisation ist dezentral verankert. Die entscheidende "Schaltstelle" ist die Führungskraft, der oder die direkte Vorgesetzte. Die Initiative zur Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitsstätte kann von dem oder der Beschäftigten oder von der Führungskraft ausgehen, in jedem Fall besteht ein Eignungszwang. Freiwilligkeit und die Möglichkeit, die Arbeit jederzeit wieder in den Betrieb zurückverlagern zu können, sind zwei wichtige Grundsätze der Betriebsvereinbarung.

Um letzteres zu gewährleisten, wird der Arbeitsplatz im Betrieb aufrecht erhalten. Mindestens einmal pro Woche, je nach Wunsch des/der Beschäftigten aber auch so oft er/sie es für nötig hält, sollen die TelearbeiterInnen in den Betrieb kommen, um den Kontakt zu KollegInnen zu halten und Absprachen mit der Führungskraft zu vereinbaren. Nur längerfristig erwartet man, Büroflächen einzusparen. Hierin wurde kein explizites Motiv gesehen.

Die Führungskraft wird durch eineN KoordinatorIn pro Geschäftsbereich bei der administrativen Seite der Unterhaltung außerbetrieblicher Arbeitsstätten unterstützt. DieseR dient als Bindeglied zwischen der Abteilung mit ihren zehn bis zwanzig MitarbeiterInnen und der Administration.

Die dezentrale Verankerung führt dazu, daß nur die Führungskraft Überblick über den Verlauf der Arbeiten hat. Ihr kommt für den Erfolg der außerbetrieblichen Arbeitsstätten entscheidende Bedeutung zu. Eine Erfolgskontrolle durch übergeordnete Hierarchien ist nicht vorgesehen. Erst von der extern durch die Universität Tübingen in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) durchgeführten Begleitstudie wird für 1993 eine Analyse erwartet. Daher hält man sich mit Einschätzungen der Wirtschaftlichkeit und Akzeptanz der außerbetrieblichen Arbeit durch die Beschäftigten zurück. Kriterium der Zufriedenheit der Beschäftigten ist bisher die Tatsache, daß keineR ihre/seine außerbetriebliche Arbeitsstätte freiwillig gegen die Arbeit im Betrieb wieder eingetauscht hat.

 

Technologischer Hintergrund 

Alle Arbeitsplätze sind seit Jahren mit electronic mail ausgestattet. Das war eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitsstätten. Die Beschäftigten waren mit der Technik vertraut, es waren also keine Schulungen notwendig, die Umstellung vom Arbeitsablauf her war nicht erheblich, und letztlich war die verwendete Technik bereits für den betrieblichen Ablauf erprobt. Der Unsicherheitsfaktor beschränkt sich daher allein auf die örtliche Veränderung. In allen Fällen gibt es online-Verbindungen zum Betrieb. Dabei handelt es sich nicht unbedingt um Standleitungen, sondern je nach Preis-Leistungsverhältnis auch um Wählleitungen, ISDN oder ähnliches, je nachdem ob nur ab und zu Daten geschickt werden, ob die Post durchgesehen wird oder ob dauerhaft am PC online gearbeitet wird.

Die gesamte Technik (Hard- und Software sowie die Leitungen) und Büromöbel werden von IBM gestellt. Ein externes Unternehmen nimmt eine Sicherheitsprüfung vor und veranlaßt, falls nötig, den Bau neuer Zuleitungen. Für Raumnutzung und Strom werden pauschal DM 40.- monatlich erstattet - ein Betrag, der angesichts des Flächenbedarfs eines Arbeitsplatzes sehr knapp bemessen ist.

 

Kontrolle und Management 

Neben der erprobten und funktionierenden Technik werden in einem bewährten und eingeübten Führungsverhalten und einer Unternehmenskultur, die arbeitsorganisatorische Veränderungen bewußt absichert, entscheidende Erfolgsfaktoren gesehen. "Führen durch Ziele" (management by objectives) gehört dabei ebenso seit Jahren zur Unternehmenskultur wie die Dezentralität von Verantwortung und eine seit längerem durch weitreichende Gleitzeitmodelle gewohnte "Zeit-Souveränität".

Eine ergebnisorientierte Führung beruht darauf, daß zwischen Führungskraft und Beschäftigten abgesprochene Ziele Gegenstand der Kontrolle und Maßstab der Leistungsbeurteilung sind. "IBM zahlt nicht für Anwesenheit, sondern für die Arbeitsleistung." Bei hochspezialisierten Tätigkeiten, wie Softwareentwicklung, Vertriebsleitung und Personalarbeit kann die direkte Führungskraft ohnehin keine Detailkontrolle vornehmen. Innerhalb eines Jahresrahmens anhand von jährlich "im Dialog" festgelegten Arbeitszielen werden kurzfristiger abgesprochene Detailaufgaben anhand einer Arbeitsnotiz am Monatsende kontrolliert. Diese Kontrollformen sind für die teilweise Arbeit in der eigenen Wohnung ebenso geeignet wie für die Arbeit im Betrieb und stellen ebenfalls keine spezifische Neuerung dar, abgesehen davon daß die innerbetriebliche Zeiterfassung in der außerbetrieblichen Arbeitsstätte durch eine Arbeitsnotiz (eine Art Tagebuch) ersetzt wird.

Erfahrungen will man noch bezüglich der nötigen Anpassung des Führungsstils an die veränderten Arbeitsorte sammeln. "Obwohl 'Führen durch Ziele' Tradition hat, ist es ja etwas anderes, ob der Mitarbeiter dauernd im Büro ist oder nicht. Da ist mehr Fingerspitzengefühl der Führungskraft verlangt. Sie muß einschätzen, wie gur das Selbstmanagement des Mitarbeiters ist, wieviel Kontakt und Kommunikation notwendig sind. Das ist aber im Betrieb das gleiche. Es gibt Mitarbeiter, von denen man weiß, daß sie selbständig arbeiten können, und andere, die muß man stärker kontrollieren." Letztlich wird auf das Vertrauen zwischen Führungskraft und Beschäftigten gesetzt. "Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser", wird als Devise ausgegeben. Grundlage für dieses Vertrauen ist die Annahme, daß jemand, der/die Freiräume und Autonomie in der Arbeit haben will, weiß, daß er/sie zuverlässig arbeiten muß. "Je mehr sich die Führungskraft auf den Mitarbeiter verlassen kann, um so größer ist die Selbständigkeit, die man ihm läßt. Auch dies ist Sache der umfassenden Personalverantwortung der Führungskraft. Sie muß wissen, wie lang kann ich die Leine lassen. Durch die weitreichende Gleitzeit haben wir schon länger Erfahrung mit unserer Zeiteinteilung."

Auch Motivation und Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen werden als Grundsteine für das Funktionieren dieser Kontrollformen angesehen und sollten durch die Unternehmenskultur gesichert werden.

 

Auswahl der TelearbeiterInnen

Die Hintergründe und Zielsetzungen aus Firmenperspektive sowie die Auswahlverfahren für TelearbeiterInnen sind bereits oben erläutert worden. Auch wenn es in der Präambel der Betriebsvereinbarung steht, ist die außerbetriebliche Arbeitsstätte nicht in erster Linie als Vereinbarkeitsmodell für Eltern mit jungen Kindern gedacht, denn die Grenzen der Freundlichkeit beginnen, wo die Wirtschaftlichkeit aufhört. Wenn ein Mitarbeiter aus persönlichen Gründen um die Einrichtung eines außerbetrieblichen Arbeitsplatzes bar, so wurden in diesen Fällen keine ökonomischen Kriterien für bzw. gegen Telearbeit nicht von den direkten Linienvorgesetzten angelegt. Etwa im Fall eines jungen Elternpaares, das seine Arbeitsstunden seit der Geburt des gemeinsamen Kindes reduzieren mußte und nun um eine Teletätigkeit bittet.

Liegen keine sozialen Gründe für die Einrichtung der außerbetrieblichen Arbeitstätte vor, wird eine Wirtschaftlichkeitsprüfung vorgenommen, vor der bspw. Teilzeitarbeitsplätze schlechter bestehen können. "Wenn hohe Investitionen für den Arbeitsplatz erforderlich sind, werden die sich in Teilzeit nicht unbedingt rechnen. Auch wenn es von der Firmenkultur her durchaus möglich ist und durch die Betriebsvereinbarung zum Erziehungsurlaub auch legitimiert ist, drängen wird niemanden dazu, vier Jahre auszusetzen, weder Männer noch Frauen."

 

Kommunikation

Unabhängig vom Arbeitsort hat sich die innerbetriebliche Kommunikation spürbar durch die Einführung technischer Hilfsmittel verändert. Die Anlässe, von Zeit zu Zeit KollegInnen aufzusuchen, entfallen durch die Einführung der elektronischen Post. Es werden zwar Unterschiede zwischen der Kommunikation eingeräumt, die auf dem Flur oder im gleichen Team und einer solchen, die zwischen Betrieb und außerbetrieblicher Arbeitstätte abläuft. Nimmt man jedoch die Kommunikation zwischen zwei Beschäftigten, die sich an unterschiedlichen Standorten oder nur in verschiedenen Gebäuden befinden, als Vergleichsmaßstab, wird man keinen Unterschied zur Kommunikation zwischen den MitarbeiterInnen zu Hause feststellen. Eine verallgemeinernde Einschätzung ist angesichts der Vielschichtigkeit der Arbeits- und Kooperationsformen nicht möglich.

Die unterschiedliche Intensität der notwendigen persönlichen Kommunikation begrenzt gleichzeitig auch die Möglichkeiten des Outsourcings von Tätigkeiten. Diese Grenze wird im Fall von erforderlicher regelmäßiger Kooperation von Mitarbeitern relativ schnell erreicht. Eine Übermittlung und Vereinbarung mittels Telefon, schriftlicher Dokumente oder E-mail erweist sich hierbei als zu zeitintensiv und schwerfällig. "Irgendwann werden wir vielleicht in der Lage sein, Teamarbeit mit Unterstützung von elektronischen Medien durchzuführen, gegenwärtig jedoch wird ein - persönliches - Meeting immer noch erheblich konstruktiver sein. Dies läßt sich mit der folgenden Aussage zusammenfassen: Läuft die persönliche Kommunikation nicht problemlos ab, so wird sie erst recht nicht über elektronische Medien funktionieren."

Das Firmenmotto lautet vielmehr, organisatorische Innovationen wie beispielsweise außerbetriebliche Arbeitsstätten nur durchzuführen, wenn funktionierende Kommunkationsstrukturen von Teams oder Büros gewährleistet sind und bleiben. Den Experten von IBM zufolge sollte das Risiko einer wachsenden Isolation des außerbetrieblich Tätigen durch ein befriedigendes flexible Arbeitszeitmanagement ausgeglichen werden. Die wöchentliche Präsenz im Betrieb formuliert hierbei lediglich ein prinzipielles Mindestmaß an Zeit. Die jeweilige Führungskraft aber muß die individuell notwendige Absprache und Kommunikation festlegen, um auftretende Probleme oder Verzögerungen der Arbeitsziele gegebenenfalls intensiver besprechen zu können.

 

Auswertung

Neue Impulse hinsichtlich einer Reduzierung von Hierarchien zugunsten eher demokratischer Strukturen von Entscheidung und Kommunikation oder einer Arbeitsintegration konnten nicht infolge der Einführung von häuslichen Arbeitsplätzen festgestellt werden (eine Reduzierung der Hierarchiebenen war bei IBM bereits aus anderen Gründen eingeleitet worden und Inhalt einer 1992 ausgehandelten eigenen Arbeitsvereinbarung). Die Notwendigkeit einer neuartigen Verteilung von Arbeit steht außer Frage, dies jedoch ist begrenzt auf die Verteilung individueller Aufgaben und betrifft nicht die Art der Tätigkeit.

Die Mitarbeiter an den außerbetrieblichen Arbeitsplätzen müssen heute ihren Briefwechsel, Telefonanrufe und andere organisatorische Aufgaben ganz alleine erledigen, da diese nicht wie früher an die Sekretärin oder andere Mitarbeiter delegiert werden können., Im Hinblick auf die Verteilung von Aufgaben lassen sich Aufgaben finden, die z.B. auf drei Angestellte so verteilt werden, daß zwei von ihnen sie zumindest teilweise zu Hause erledigen können, während der dritte Kollege den Rest im Betrieb erledigt.

Der Status des Arbeitnehmers wird von der außerbetrieblichen Arbeit in keinem Fall berührt. Entsprechend bereits bestehender Vereinbarungen besitzt der häusliche Mitarbeiter die gleichen Rechte auf Weiterbildung wie sein Kollege innerhalb des Betriebs. Da die Firma ein hohes Maß an Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter voraussetzt - insbesondere der hochqualifizierten Personen , die dadurch selbst in der Lage sind, ihren Weiterbildungsbedarf einzuschätzen und zu benennen und diese Kurse zudem meist über E-mail durchgeführt werden, ergeben sich keinerlei Nachteile für TelearbeitnehmerInnen.

Darüber hinaus werden TelearbeitnehmerInnen die gleichen Chancen hinsichtlich Karriere und beruflichem Weiterkommen wie ihren betrieblichen Kollegen eingeräumt. Diese werden sogar als besserr eingestuft, da Beförderung meist von der Qualität der persönlichen Arbeitsleistung abhängt. Setzt man eine wachsende Produktivität und Motivation am häuslichen Arbeitsplatz voraus, so würden TelearbeiterInnen vermutlich vorgezogen. Allerdings kann ein Karriereschritt zu einer Aufgabenstellung führen, die sich wiederum nicht für die außerbetriebliche Arbeit eignet. Da jedoch inhaltliche und räumliche Mobilität prinzipiell zur Unternehmenskultur zählten, seien die Beschäftigten an derartige folgen der Umsetzungen oder Beförderungen gewöhnt.
 

Über die Entwicklung der Überstunden gibt es bislang noch keine Erfahrungswerte, zumal der Betriebsrat die Arbeitstagebücher nicht einsehen kann, doch die Notwendigkeit, mitunter Arbeit mit nach Hause zu nehmen, bestand für viele Mitarbeiter schon früher. In der Fähigkeit, durch entsprechendes Zeitmanagement und durch räumliche Vorkehrungen auch zu Hause für eine hinreichende Trennung zu sorgen, wird eine wichtige Voraussetzung für die Eignung zu außerbetrieblicher Arbeit gesehen. Weder die Gefahr einer größeren Verfügbarkeit des Mitarbeiters noch eine höhere Konjunkturreagibiliät bei Telearbeit wird als problematisch eingeschätzt.
Da die Betriebsvereinbarung nur ein Recht zur Bewerbung, nicht aber den Anspruch auf eine außerbetriebliche Arbeitsstätte beinhaltet, hat der Betriebsrat keinerlei Möglichkeiten, in die Absprachen zwischen dem/der interessierten Beschäftigten und dem/der Vorgesetzten einzugreifen. Daher befürchtet man eine Verschärfung des Wettbewerbes zwischen den Mitarbeitern durch eine individuelle Ausdehnung der Arbeitszeit. Dieser Trend läßt sich aber gleichermaßen innerhalb der Betriebe feststellen - trotz der Anwesenheit der gewerkschaftlichen Vertreter - und kann im Arbeitsalltag nicht unterbunden werden.

Die Frage, ob eine zunehmende Vermengung von Arbeits- und Privatbereich gleichbedeutend ist mit einer Doppelbelastung, ist nicht in erster Linie eine des Arbeitsortes. "Qualifizierte Mitarbeiter an außerbetrieblichen Arbeitsplätzen haben bereits früher die Fähigkeit entwickelt, zwischen beruflichen und familiären Angelegenheiten zu unterscheiden. Viele von ihnen haben üblicherweise zusätzliche Arbeit zu Hause erledigt." Durch die Fähigkeit eigenständigen Zeitmanagements und der Wahl des richtigen Arbeitsortes ist ein zufriedenstellendes Maß an Trennung garantiert: eine wesentliche Voraussetzung für die Eignung für eine außerbetriebliche Tätigkeit.

Die Frage nach einer zunehmenden Verfügbarkeit des Mitarbeiter für die Firma läßt sich ähnlich beantworten. Letztlich ist es für den Einzelnen angenehmer, wenn die Firma sich abends nicht telefonisch meldet, sondern Informationen über E-mail schickt, da diese nur bei Inbetriebnahme des Computers gelesen werden. "Führungskräfte müssen ständig ihren Grad an Engagement für das Unternehmen überdenken." Aufgrund dessen bedeutet die neue technische Verbindung zwischen Firma und Wohnung keine fundamentale Änderung der Arbeitsweise.

Seit Ende 1992 wird eine deutliche Reduzierung der Arbeitsplätze erkennbar. Obwohl den TelearbeiterInnen eigentlich eine Gleichbehandlung mit den KollegInnen innerhalb des Firmenbüros vertraglich zugesichert war, waren sie offensichtlich proportional stark von dem Rationalisierungsprozeß betroffen: Nahezu 25% der außerbetrieblichen Arbeitsplätze wurden bis Juni 1993 gestrichen. In diesem Zusammenhang können wir davon ausgehen, daß :

 

Beteiligung der Betriebsräte 

Da die Betriebsvereinbarung das Recht auf eine Bewerbung, jedoch kein formales Recht der Forderung eines außerbetrieblichen Arbeitsplatzes formuliert, besitzt der Betriebsrat keinerlei Instrumente, um in die individuellen Verhandlungen zwischen Vorgesetzten und Angestellten einzugreifen. Somit ist sein Einflußbereich beschränkt auf die Formulierung der Betriebsvereinbarung vor der Einrichtung von außerbetrieblichen Arbeitsplätzen, die eine Klausel beinhaltet, welche die Bedingungen für eine neue, umfassende Vereinbarung 1993 benennt (in der Zwischenzeit wurde die Vereinbarung ausgeweitet).

Hinsichtlich der Verteilung der Arbeitszeit hat der Betriebsrat begrenzte Rechte der Teilnahme und Kontrolle erhalten. Die Arbeitszeit innerhalb des Betriebs wird ebenso wie die zu Hause geleistete in einem Wochenplan festgehalten, um so die Erreichbarkeit des Angestellten zu gewährleisten. Die verbleibende - nicht in der regulären, vertraglich festgelegten Arbeitszeit beinhalteten - Zeit kann sich der Arbeitnehmer frei einteilen. Da der Vorgesetzte wie auch der Betriebsrat aber lediglich die innerbetrieblichen Arbeitszeiten einzusehen autorisiert sind, befürchten einige Gruppen die - verdeckte - Wiedereinführung der Sonntagsarbeit und die Unterwanderung bestehender Arbeitszeitvereinbarungen.

Hinsichtlich der Fragen der Ergonomie und der Sicherheit sind die innerbetrieblich angewendeten Regulierungen gleichermaßen gültig. Ohne die ausdrückliche Zustimmung der betroffenen Arbeitnehmers sind weder der Betriebsrat noch der Vorgesetzte bzw. seine Vertreter befugt, die Privaträume zu betreten. Hieraus erwachsende Risiken der Datensicherheit an häuslichen Arbeitsplätzen werden von Experten nicht befürchtet.

Die Verhandlungen mit dem Gesamtbetriebsrat und die Diskussionen mit den Gewerkschaften führten zu einer Integration einer Vielzahl von Vorschlägen der Gewerkschaften in die Betriebsvereinbarungen. Viele der wesentlichen Punkte gewerkschaftlicher Kritik an Telearbeit lassen sich jedoch im Fall von IBM nicht anwenden, da hier sowohl der reguläre Arbeitnehmerstatus aufrechterhalten wird als auch gute Kommunikationsverbindungen und garantierte Arbeitsqualität mit gesetzlichen und sozialen Regulationen korrespondieren.

 

Abschließende Bemerkungen

In der Praxis erreichte die Zahl der Telearbeitsplätze nicht die anfänglich erwartete Quantität von der man bei der Unterzeichnung der ersten Vereinbarung noch ausgegangen war. Die Bindung von Angestellten an das Unternehmen ist gegenwärtig kein wichtiges Kriterium mehr, die allgemeine Reduzierung von Arbeitsplätzen in der Firma und im gesamten IT-Bereich hingegen eine offenkundige Tatsache. Darüber hinaus haben sich vielfältige irreguäre Formen von Telearbeit etabliert, so leisten einige Firmen beispielsweise keinerlei Entschädigung für dem Mitarbeiter entstehende Kosten. Mittlerweile (1997) sind die Begrenzungen des Pilotprojektes aufgehoben worden, eine allgemeine Betriebsvereinbarung wird angewendet, diese beinhaltet sämtliche Formen von Arbeit, einschließlich der Mobilarbeit. Somit sind auch außerbetriebliche Arbeitsstätten involviert und reguliert durch das neue Übereinkommen, das für die Arbeitnehmer insgesamt jedoch weniger günstig ist. Darin wird nicht nur (alternierende) Tele(heim)arbeit abgedeckt, sondern zudem auch verschiedene Gruppen von Arbeitnehmern, insbesondere diejenigen, die häufig außerhalb des Büros tätig sind - wie MobilarbeiterInnen (die ausdrücklich vom Pilotprojekt ausgenommen worden waren). Letztlich sind damit ca. 4.000 bis 5.000 Mitarbeiter von außerbetrieblichen Arbeitsformen und der entsprechenden neuen Vereinbarung betroffen, exakte Zahlen liegen jedoch nicht vor.

Das IUK Institut berichtete über dieses Projekt bereits 1993 (Fischer, Späker, Weißbach: Neue Entwicklungen bei der sozialen Gestaltung von Telearbeit, Dortmund 1994) und 1995 (Weißbach, Lampe, Späker: Telearbeit, Marburg 1997).

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